宁波金智源科技项目专家舒文兵谈通过两化融合促进企业转型升级

 1）两化融合的内在驱动力
     两化融合在企业的深化与融入的过程意味着企业的转型。传统制造型企业在发展历程中会不断面临规模化和业务模式变化带来的各种挑战，通过信息化和工业化的融合，促进企业运营体系乃至人员与文化的变化，是应对挑战、迈向卓越的有效手段。根据我们的经验，在这个过程中，企业往往更重视有形的、硬的投入，比如硬件、软件的购置等，期望借此直接获得效益，但是更重要的是在无形的、软的方面的投入，比如在组织绩效的倾斜、更强的人员投入、跨部门之间的组织协调等方面却存在忽视或不足。

 在两化融合中，虽然政府给企业创造了很好的条件，但有很多企业却达不到一个好的效果，问题就出在企业自身内在的驱动力上。对企业来讲，必须明确企业信息化的驱动力到底是什么，企业的信息化不是光靠IT部门去做一些事情就能完成的，而且，企业信息化有一个过程，不可能立竿见影。

 在信息化过程中，IT部门首先要明确自己应该做什么，未来怎么发展，并协调各部门配合IT工作，这需要一个很长的过程。作为IT部门，怎么找到新的战略位置是非常重要的事情。

 比如，中联重科是一家典型的传统制造型企业，目前规模已经达到约千亿左右。中联开始做信息化的时候并不是全面铺开上ERP系统，而是先上OA系统。通过上OA系统，使公司的领导阶层到业务部门形成基本流程和授权的观念，对统一平台有了初步的感性认识。OA系统取得成功后，再进行ERP系统建设。

  另外，IT部门可以借助第三方力量宣传信息化的重要性。按照西方企业管理理念，企业内部各个部门，不管是采购、销售还是IT、财务都需要做内部营销。相应地IT部门更应该通过各种方式让企业内部各部门认识到信息化的价值所在。

(2）构建与持续优化产品研发体系

  IT部门在企业战略里能发挥自己的作用，找到自己价值，CIO在企业里就能掌握话语权，确立IT部门的重要性。

  在产品研发方面，企业应该建立研发战略，研发体系流程需要有评估体系。针对长期研发，评估报告可以相对高阶一些，对中短期的研发，一定要有对市场影响的一个明确评估。

  IBM与华为的合作就是一个典型的例子。IBM与华为合作的第一个项目是从产品研发开始的。产品研发的经验也是来自于IBM自身转型的实践。1993年，IBM陷入困境，一年亏了约80亿美元。在郭士纳的领导之下IBM进行转型，从整合产品研发体系开始，打通了从研发到市场端到端的各个环节，形成了完整的产品研发体系。

3）消除信息孤岛

 服装行业的信息化建设已有很多成功的案例。七匹狼、快时尚、梦洁家纺等知名服装企业早实施企业信息化方面都有自己的成功经验。美特斯邦威、七匹狼等很多企业都在尝试打通供应链。从IBM的成功经验来看，要打通供应链端到端的环节，就必须消除信息孤岛。

 目前服装行业有多种商业模式，而委托加工和自由品牌生产两种模式在中国是比较普遍的。委托加工和自有品牌在生产和采购方面有一些共性，但作为两种不同的业态，他们又有各自的特点。比如代工企业富士康，他有整个一套端到端的管理方法，而其他的品牌企业又有另外的方法。要同时满足两种不同模式的企业信息化建设要求不是一件容易的事情。

 美尔雅规模不大，10多亿元的营收中一部分来自品牌，一部分来自代工。代工的计划性很强，需要解决许多市场问题。这关系到企业的计划体系是不是一个完整的体系。比如从客户关系管理的角度看，可能这个客户不在国内，怎么样去检测销售的变化，也是很关键的事情。

 每个企业都有自己的特点，美尔雅是以生产制造开始，销售体系的建设与提升上一个有很大的提升空间。美尔雅首先要做的是打通信息孤岛，常见的方式是建设一个作为主干系统的ERP系统，由这个主干系统把外围各种应用系统串起来。

4）实现电子商务和线下体系协同

传统企业在尝试电子商务的过程中一定会面临着电子商务和线下体系的协同问题。苏宁易购在这方面已经做出了很多尝试，涉及到组织与绩效考核、运营体系、人员招聘与培养等多方面的内容。

 随着电子商务的迅速发展，团购、微博营销等各种新模式不断涌现，传统企业只能摸索前进。首先，企业必须确定一个大的思路，明确电商和线下实体的关系，以及企业未来的定位，把这个问题想清楚以后，信息系统建设就顺理成章了。

5）IT是承接和澄清企业战略的关键环节

东贝集团是制冷压缩机生产厂家，其压缩机的年产销量已经连续8年在国内排名第一，进入全球第三位。东贝“十二五”希望推进多元化和国际化战略。

企业多元化有很多种模式，IBM是典型的相关多元化企业，既做硬件、软件，又做咨询，这几个方面看似独立，实际是一个整体，整个流程就是端到端的流程。

 一个多元化企业在发展过程中，必须考虑集团的战略管控。IT部门怎么配合集团的战略管控搞好信息化建设是非常重要的事情。企业要做好战略管控，必须从源头做起。企业多元化到底怎么搞，要怎么去管，首先要有思路，明确管控类型。这就需要搞清楚企业领导的意图，明白企业的战略。IT部门要承接、澄清企业的战略，这个承接和澄清的过程往往是缺失的。因为，要跟高层领导互动非常困难，领导的想法往往非常宏观。而IT部门承接的企业战略必须是一个完整的体系，这个体系来自哪里，来自企业的领导。这是IT部门对内首先要做的事情。如果有第三方介入，效果可能会更好，因为第三方的接入，可使企业各部门的交流更加平等、更加开放。

 BM提出的集成研发概念，就是要把产品从研发到市场的中间环节全部打通，使研发和市场有一个非常快速的响应。然而，要收集产品从研发到生产再到终端消费者的信息不是一件容易的事情，企业可以借鉴客户关系管理的经验。客户关系管理和ERP不太一样，每个行业都有自己的特点。针对海尔这样一些大客户，东贝需要建立一种长期的客户关系。

 企业在做客户管理的时候，首先要将客户资源变成公司的资源，而不是销售个人的资源。其次，可以和客户进行IT信息系统融合和对接，客户的要求可以第一时间通过信息系统反映出来。

 企业要实现核心技术突破，首先要解决人的问题。企业必须有一个能力很强的团队去创新。如果短时间内很难组织得力的团队，企业可以采取两条腿走路，和合作伙伴去促进创新，同时，构建自己的核心团队。

   一个企业核心技术的突破还依赖于对市场的洞察和反映能力。很多需求来自于市场，结合市场需求进行技术突破才有意义，企业不能为了技术突破而突破。

6）解决MES维护问题

 目前，许多铜业相关企业都在考虑建设ERP系统。云南铜业用的是SAP系统，江西铜业正在选型。华中铜业在运用MES系统中出现了一些问题。他们认为，MES系统的灵活性差，很难适应市场的发展速度。

  MES系统跟ERP系统不太一样，它与生产过程结合非常紧密，

设备定制化非常高。MES按照业态细分行业，每一个行业都有MES，MES维护成为问题。华东铜业的IT人员流动较大，对MES的维护更多要依赖供应商、厂商。全球一些大公司，把公司的SAP系统和Oracle系统全部实行外包。

6）数据库建设要权衡收支比例

  随着服装行业的发展，对服装生产技术和版型技术要求越来越高。湖北美岛公司在过去 20年中已经积累了几万件服装版型，数据很多，迫切需要将版型数字化，将来应用在信息系统上，能够达到一个动态的效果，可以更方便、更快捷地满足客户的需求。

 建设数据中心，让消费者更容易找到适合自己体型的衣服。这只是一个技术问题，需要建立一个数据库，通过一个特殊形式——三维模拟技术采集中国人生成的特点，从而给用户提供很多选择。这项工作国外很多企业一直在做，技术已经成熟。美岛建设数据库，可增强用户体验，减少退货，降低成本。

数据库建设投资巨大，企业必须找到投入和收益的平衡点。因为企业发展到一定程度之后边际效应就会递减，如果没有新的业务模式的引进，仅仅是为了增强用户体验，企业就必须考虑用户体验要增强到什么程度，企业的投入和产出才是最优。到底用户体验需不需要做到极致，苹果做到了极致，但其他企业不一定做到极致，因为做到极致投入巨大。

 企业的两化融合过程就是企业的一个转型过程，会出现很多问题，涉及企业研发、生产、业务以及人员等问题。企业要解决这些这些问题，就一定要站在一个高度来看。首先要确定企业的IT战略，有了战略才能正确做事；其次，要让IT落地，这是一个持续的过程。IT部门是企业里唯一一个横向贯通的职能部门，他们需要结合企业的IT战略，把企业理念落实到各个环节，最终形成共识，把事情做正确。